康佳集團公司成立于1979年2月，1992年3月進行了股份制改造，成為國家控股上市公司。隨著經(jīng)濟體制改革和對外開放的擴大，康佳的發(fā)展受到兩方面的嚴重挑戰(zhàn)：一方面，國內(nèi)的彩電生產(chǎn)廠家日益增多，使國內(nèi)彩電市場呈供遠大于求的狀態(tài)；另一方面，國外名牌彩電廠家異軍突入，通過合資合作等方式，在國內(nèi)設(shè)廠組裝“國產(chǎn)的外國名牌”，使得原來已經(jīng)十分激烈的市場競爭進一步復雜化。
為了在未來的競爭中取勝，康佳找出了生產(chǎn)經(jīng)營中的兩個主要弱點和三大制約因素。兩個弱點：一是生產(chǎn)規(guī)模偏小，未能形成規(guī)模經(jīng)濟，不利于競爭和提高效益；二是產(chǎn)品內(nèi)外銷比例不合理，國內(nèi)市場份額偏小，缺乏有效競爭的主動權(quán)。三大制約因素：一是區(qū)位因素，康佳地處遠離國內(nèi)大市場的南方邊陲城市，影響市場開拓、售后服務(wù)的開展，容易錯過市場的機遇；二是國家實行從緊的貨幣政策，不可能再走靠高投入來維持高速度發(fā)展的路子；三是成本因素，康佳處于深圳特區(qū)之內(nèi)，物價指數(shù)高，難以承受高投入所需要支付的成本。針對這種情況，康佳參照發(fā)達國家許多跨國公司的成功經(jīng)驗，提出了一個“眼睛向內(nèi)”的戰(zhàn)略構(gòu)想，其核心是把發(fā)展的著眼點轉(zhuǎn)向內(nèi)部和內(nèi)地，立足于內(nèi)部綜合優(yōu)勢的發(fā)揮，立足于內(nèi)地潛在市場的開拓，堅持走低投入，高產(chǎn)出的發(fā)展路子。根據(jù)這一戰(zhàn)略構(gòu)思，在內(nèi)地嚴格認真篩選合作伙伴，1993年兼并黑龍江牡丹電視機廠，1995年兼并西安如意電視機廠，1997年兼并安徽滁州電視機廠，使內(nèi)地的原有生產(chǎn)線及技術(shù)隊伍都得到了利用，帶動了一批配套企業(yè)，扶植了邊遠省區(qū)的發(fā)展。
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